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2017年9月，果小美收購(gòu)智能零售貨柜番茄便利；10月，猩便利宣布收購(gòu)51零食；12月阿里聯(lián)合美的集團(tuán)推出“小賣(mài)柜”，正式進(jìn)軍無(wú)人貨架領(lǐng)域；而京東到家無(wú)人智能柜已經(jīng)升級(jí)到了第二代；順豐的無(wú)人貨架項(xiàng)目“豐e足食”也在11月底宣布正式運(yùn)營(yíng)；騰訊則以2億美金投資每日優(yōu)鮮布局無(wú)人貨架。2018年新年伊始，便利蜂即宣布戰(zhàn)略投資控股領(lǐng)蛙，也有斑馬資本的10億美元撐腰，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩；蘇寧小Biu也已正式在南京上線(xiàn)，計(jì)劃本月底在南京內(nèi)完成1000組貨架的鋪設(shè)......

可以看到從去年至今無(wú)人貨架已經(jīng)差不多進(jìn)行了一整輪的資本洗禮，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已悉數(shù)進(jìn)場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)者中也起者有之，卻倒地者更甚，但這并不妨礙其中玩家們繼續(xù)在此燒錢(qián)，數(shù)據(jù)顯示目前已經(jīng)公布過(guò)點(diǎn)位數(shù)的無(wú)人貨架公司，每家的存量點(diǎn)位大約在一萬(wàn)上下，大部分走在鋪量的道路上。

其實(shí)無(wú)人貨架作為整個(gè)零售模式的延伸，本身就具備一定的商業(yè)價(jià)值，但是貨損率和前期大規(guī)模的擴(kuò)張，包括商品、貨架及物流供應(yīng)鏈等都在限制著無(wú)人售貨架的產(chǎn)品毛利率，可以想象2018年這個(gè)行業(yè)還將繼續(xù)燒錢(qián)。不過(guò)筆者認(rèn)為其一旦規(guī)?；蟊囟〞?huì)形成聚沙成塔的綜合效應(yīng)，現(xiàn)在就算無(wú)人售貨架再燒百億也不為過(guò)，畢竟它背后蘊(yùn)含的是更大的商機(jī)。

無(wú)人貨架：零售效率戰(zhàn)排頭兵

自從大數(shù)據(jù)商用后，我們已經(jīng)感受到過(guò)它帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)效率：當(dāng)我們消費(fèi)欲念剛剛升起時(shí)，各種選項(xiàng)就立馬出現(xiàn)在你面前；當(dāng)你猶豫這個(gè)月工資不夠時(shí)消費(fèi)時(shí)，各種分期付，貨到付款立馬供你選擇；你的消費(fèi)欲念還未褪去時(shí)，你已經(jīng)收到產(chǎn)品?！坝靡磺星廊轿粺o(wú)死角的接近用戶(hù)”是現(xiàn)在零售最想要的效率。

早在前幾年，無(wú)人貨架的商業(yè)效率模式就已經(jīng)存在。大學(xué)生在宿舍開(kāi)零售商店，個(gè)別自營(yíng)傳統(tǒng)零售商店就在區(qū)域內(nèi)推出滿(mǎn)額包送上門(mén)服務(wù)，大媽上門(mén)推銷(xiāo)水果、零食，這些通過(guò)縮短距離而為用戶(hù)省去前往商品道路上花費(fèi)的時(shí)間，就是效率。因此如果說(shuō)新零售是一個(gè)大型的練兵場(chǎng)，無(wú)人貨架顯然就是這場(chǎng)零售效率戰(zhàn)的排頭兵。它一方面能提高零售產(chǎn)品銷(xiāo)售率，另一方面也能獲得數(shù)據(jù)資源，而想要打贏這場(chǎng)效率戰(zhàn)，需要玩家擁有規(guī)模和相匹配的管理能力，而規(guī)模還需要大量資本的助推。

一方面，無(wú)人貨架的使用場(chǎng)景主要在辦公地點(diǎn)，所以很多人講流量入口的故事。但要知道，線(xiàn)下流量轉(zhuǎn)化的邏輯和線(xiàn)上有很大的差異。線(xiàn)上有各種互聯(lián)網(wǎng)的方式去引流、去轉(zhuǎn)化；但在線(xiàn)下，需要合理的場(chǎng)景而且真正滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，才能自然而然去轉(zhuǎn)化。一個(gè)無(wú)人貨架相對(duì)于大型零售超市，能轉(zhuǎn)化的顯然小許多，它的優(yōu)勢(shì)只是在成規(guī)模后可以顯現(xiàn)。成規(guī)模的流量會(huì)為商家?guī)?lái)用戶(hù)蘊(yùn)含的大數(shù)據(jù)價(jià)值，其中包括用戶(hù)的社交價(jià)值、用戶(hù)習(xí)慣、區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣、定點(diǎn)廣告的投放等，但這一切都是以打贏燒錢(qián)戰(zhàn)為前提，那些燒不動(dòng)的自然而然會(huì)被淘汰，這是一場(chǎng)注定被巨頭掌控的游戲。

另一方面，無(wú)人售貨架?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)全國(guó)辦公空間點(diǎn)位數(shù)至少5000萬(wàn)個(gè)，其中還不包括密集的公共場(chǎng)所。運(yùn)用區(qū)域大數(shù)據(jù)，重新組合零售商品，使零售商品的二次加工體驗(yàn)上升為個(gè)人或者一小部分人的特定零售商店。這其中包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的包裝、產(chǎn)品的展示形式會(huì)依據(jù)個(gè)體的喜好進(jìn)行投放，因此作為零售行業(yè)的末端，無(wú)人貨架能讓零售產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)一步延伸。雖然目前產(chǎn)生了各種唱衰無(wú)人貨架的論調(diào)，但不可否認(rèn)，它是打通新零售的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

從現(xiàn)狀來(lái)看，無(wú)人售貨架目前是處于虧損狀態(tài)的，這跟前期的擴(kuò)張的投入和貨損率居高不下有關(guān)。如何降低貨損率是技術(shù)端和消費(fèi)行為道德的綜合結(jié)果，但在降低成本上則要重點(diǎn)考慮物流的發(fā)展方向。

打開(kāi)后續(xù)想象空間的關(guān)鍵在于物流

在一二線(xiàn)城市、100人規(guī)模以上的大公司設(shè)置點(diǎn)位，是目前市場(chǎng)上被普遍認(rèn)可的發(fā)展方向，但這給物流造成了相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，無(wú)人售貨零售商品的更新?lián)Q代快，要想讓用戶(hù)獲得更多服務(wù)，就必須花更多碎片的時(shí)間去整理。雖然說(shuō)是無(wú)人，但是分散的點(diǎn)，居高不下的貨損率、微薄的利潤(rùn)、將讓入局者前期處于巨虧說(shuō)狀態(tài)。這對(duì)現(xiàn)今物流能力欠缺的果小美、猩便利等入局來(lái)說(shuō)，瘋狂擴(kuò)張將加劇危機(jī)。

其實(shí)小玩家們迅速擴(kuò)張，也有迫不得已的成分。大部分入局者都不是傻瓜，他們明白零售行業(yè)拼的是物流，而講究鋪點(diǎn)位速度的無(wú)人貨架，背后需求的物流程度顯然比便利店大。因此擺在小玩家面前就兩條路，要么被入局的巨頭便捷供應(yīng)鏈打倒，要么將計(jì)就計(jì)，利用無(wú)人貨架潛在的流量，暗地里完善自己的物流隊(duì)伍。猩便利僅僅利用6個(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)無(wú)人貨架日訂單百萬(wàn)的突破，依靠數(shù)量多的訂單量，硬生生的建立起自己的物流體系。因此從物流這個(gè)角度看，有些玩家大規(guī)模布局點(diǎn)，有些玩家入駐小規(guī)模公司，有些玩家投放單點(diǎn)收入不高的貨架，這類(lèi)看似很荒唐的行為，其實(shí)是在反哺自己的物流系統(tǒng)。

不惜虧本反哺自己的物流這種現(xiàn)象在零售行業(yè)并不少見(jiàn)，京東和唯品會(huì)物流算是代表。其實(shí)自營(yíng)物流都有一個(gè)缺陷，容易在擴(kuò)張當(dāng)中出現(xiàn)物流能量剩余。這是京東自營(yíng)物流宣布對(duì)外接單的緣故。因此對(duì)于無(wú)人貨架新玩家來(lái)說(shuō)，想擁有屬于自己的物流，最貼切莫過(guò)于模仿美團(tuán)、百度外賣(mài)等物流形式，依靠自身業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，一步一個(gè)腳印，靠業(yè)務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)養(yǎng)活物流。而像順豐，圓通早期那種大規(guī)模鋪設(shè)物流站點(diǎn)和設(shè)備顯然代價(jià)太大，這種土豪型純粹以物流起家的時(shí)代小玩家們玩不起。所以小玩家們瘋狂擴(kuò)張的背后，其實(shí)暗藏著這類(lèi)邏輯。

而與小玩家們瘋狂的打法不同的是，在供應(yīng)鏈完善的巨頭們眼中，無(wú)人貨架在現(xiàn)階段更像是自己物流富余能量的輸出點(diǎn)，每一個(gè)站點(diǎn)不虧本，更精細(xì)化運(yùn)營(yíng)或更加可取。

以順豐為例，順豐“豐e足食”曝光出的無(wú)人售貨架模式細(xì)節(jié)中，小哥開(kāi)發(fā)，小哥補(bǔ)貨，小哥服務(wù)，小哥提成，小哥承包盜損是其主要的經(jīng)營(yíng)方式。面對(duì)圓通、申通、菜鳥(niǎo)、京東等快遞競(jìng)爭(zhēng)，順風(fēng)此時(shí)入局無(wú)人貨架，一方面可以提高物流員工的福利，一方面可以為物流找穩(wěn)定的訂單量，一方面涉足零售市場(chǎng)前端，可謂一箭三雕。有意思的是和順豐一樣，蘇寧小店Biu、京東和餓了么等在無(wú)人貨架領(lǐng)域也采取了適應(yīng)性的擴(kuò)張方式。

一種瘋狂的擴(kuò)張打法跟適應(yīng)性擴(kuò)展的方式誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣說(shuō)不準(zhǔn)，但隨著時(shí)間的推移，這兩種打法也會(huì)凸顯出優(yōu)劣勢(shì)，而剩下的玩家們也會(huì)因?yàn)槭茏陨淼膬?yōu)勢(shì)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈的影響，在無(wú)人貨架玩法上也會(huì)不盡相同。

大浪淘沙后，無(wú)人貨架還能有哪些全新玩法？

無(wú)人貨架本質(zhì)就是離用戶(hù)最近的載體，各大玩家瘋狂入局無(wú)非是看中了這一行業(yè)門(mén)檻低，能快速切入的機(jī)會(huì)，可曾想到，這不是零和博弈，而是門(mén)燒大錢(qián)的生意。在大浪淘沙后，無(wú)人貨架可能僅存行業(yè)巨頭，玩法上也會(huì)有些許不同：

1、載體和場(chǎng)景的結(jié)合與轉(zhuǎn)換。例如杭州一家名為“小桔便利”的企業(yè)與出租車(chē)集團(tuán)合作，在個(gè)別出租車(chē)上安裝了車(chē)載零食貨架“魔急便”，貨架里配有小零食、牛奶、面板、飲料等基本食用商品。這種載體和場(chǎng)景的轉(zhuǎn)換是未來(lái)無(wú)人貨架發(fā)展的趨勢(shì)，離用戶(hù)最近是這種模式發(fā)展的本質(zhì)。

2、銷(xiāo)售商品種類(lèi)的差異會(huì)形成不一樣的無(wú)人貨架零售模式。例如：對(duì)于便利蜂無(wú)人貨架而言，生鮮領(lǐng)域其實(shí)并不擅長(zhǎng)，因此在其無(wú)人貨架商品種類(lèi)上，少有超過(guò)三種以上的水果售賣(mài)。而對(duì)于每日優(yōu)鮮無(wú)人貨架來(lái)說(shuō)，發(fā)揮在水果配送上的優(yōu)勢(shì)，主營(yíng)生鮮水果種類(lèi)豐富成為其無(wú)人貨架特色。因此未來(lái)無(wú)人貨架上擺放的商品會(huì)受供應(yīng)商自身優(yōu)勢(shì)，貨架組合、物流、區(qū)域特色的影響，會(huì)產(chǎn)生出各色各樣的零售模式。

3、技術(shù)差異化是無(wú)人貨架打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。冷柜、金屬框架，自身缺少防盜功能，容易造成貨物丟失，貨損率得不到保障，將阻礙無(wú)人貨架市場(chǎng)的進(jìn)一步深入。而智能設(shè)備能防盜，設(shè)備通過(guò)識(shí)別商品智能標(biāo)簽，雖然能把貨損率低，但智能標(biāo)簽和智能設(shè)備過(guò)于昂貴。因此未來(lái)誰(shuí)能獲得最低成本的無(wú)人貨架防貨損率技術(shù)，誰(shuí)就占據(jù)選擇市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，而利用差異化技術(shù)實(shí)現(xiàn)差異化定位將是未來(lái)無(wú)人貨架的一大方向。

由此可見(jiàn)，無(wú)人貨架作為一種新的零售理念，其具有一定的利好之處。錢(qián)燒的再多，是因?yàn)樗澈笥芯薮蟮纳虡I(yè)價(jià)值，被供應(yīng)鏈拖下馬或者擴(kuò)張迅速導(dǎo)致資金鏈中斷等問(wèn)題將會(huì)淘汰掉一部分人。而在大玩家們經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化，流量足夠大，將對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生議價(jià)權(quán)。

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